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<h2 id="h102e921dd4">地方創生・地域DXの取り組み方向性</h2>東野　それでは早速テーマに入っていきます。本日は「地域創生・地域DX」について伺えればと思います。 御社は「地方創生テレワーク推進運動Action宣言」をされているように、地方創生に注力されておりますが、どのようなお取り組みをされているのでしょうか。 小野氏　この宣言にはパーソルグループとして取り組んでいます。コロナ禍でのテレワーク推進が起点となった取り組みで、地方の方々へもっとはたらく場を提供しよう、雇用を創出しようという内容です。 当社は元々コロナ禍以前よりテレワークでのはたらき方がベースでしたので、テレワークに関するノウハウは当社から積極的に提供しながら、グループ全体で取り組んでいる形です。 東野　グループとして取り組まれているのですね。どのような形で地域と関わることが多いでしょうか。 小野氏　各地域には、しっかりと利益を上げている素晴らしい企業がたくさん存在しています。ただし、そこにコンサルティングファームが支援しているケースは少なく、情報が多く出回っていない状況です。 企業の方ももちろん情報収集はしていただいていますが、実際に会って最新事例などの話をすると、それは知らなかったというリアクションが多いです。そのため、当社としてはしっかりと現地に赴いて、膝を突き合わせて地域の方とお話しした上での課題解決のご支援、主にDX推進を行っております。 また、それは民間企業に限らず、地方自治体へのDX推進も支援しています。 <h2 id="h4a4033076b">「思い入れ」が成功の要諦</h2>東野　地方創生プロジェクトを成功させるために、その他のプロジェクトと比べて特に意識されているポイントはありますか。 小野氏　自治体側の協力は不可欠と考えています。それは金銭面だけでなく、自治体として「これに注力する」という宣言も含めた動機付け、モメンタムを作るという側面です。 特に我々のような企業が支援する場合、リモートでのやりとりとなってしまうと現場の温度感など深いところまでのすり合わせができず、上辺のコミュニケーションになってしまいます。なので、やはり現地に赴いて、はたらき手と自治体と我々のような企業が三位一体となって取り組む、という点が大事だと考えています。 また、地域に思い入れがある人間が行かないと、この手の話は進まないという側面もあると思います。もちろん自治体やはたらき手は現地の方々なので思い入れはあるため、支援する側がより大きな思い入れを持って取り組めるかが重要です。 東野　地域に対するゆかり・縁というイメージでしょうか。 小野氏　もちろんそれもあります。例えば当社にて九州地域でのご支援案件があるのですが、それは九州出身のメンバーが「自分の地元を助けたい」という想いを持って推進しています。そもそもコンサルタントのモチベーションは「どこかの誰かを助けたい」というものだと思っていて、その内の「自分の故郷を助けたい」という想いが良いモチベーションになるのだと考えています。たとえ出身地でなくとも、そのレベルでの思い入れが重要です。 東野　地方創生だけでなく、どんなプロジェクト・仕事でも、思い入れを持った人には勝てませんよね。責任感が違います。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/885af5f7724e4c7391cbfd35cb66d851/2X9A0419.jpg" alt=""> 東野　逆に、地域創生の取り組みでの注意点、押さえておくべきポイントはありますか？&nbsp; 小野氏　特に自治体は、制約事項が多いという点をまずは押さえておくべきです。市町村で言うと、まず上には都道府県がいて、さらに都道府県の上には国がいるという構造になっています。 影響として、たとえば「この道路は国のものだから手を出せない」といったケースもあり、取り組みを進める前に様々なステークホルダーと調整しながら進めていくため、そこのリードタイムを考慮した計画が必要です。 東野　スタートアップを経営していると、そこのスピード感の違いはかなり感じます。全然違う難易度がありますよね。他に留意点はありますでしょうか？ 小野氏　もう一点、自治体は民間企業と違い、利益を上げることが評価されるわけではない、というポイントも重要です。 では、何がDXのモチベーションかというと、ひとつは人手不足でDXせざるを得ない、お尻に火がついているから、という自治体も多くあります。一方で、DXすると業務が変わり、キャッチアップすることも増えます。そんな中で前向きなモチベーションは何かと問われると、正直今までは口をつぐんでしまっていたと思います。我々民間企業のように、うまくいけばリターンがあって皆の給料上げられる、などの還元を自治体はできないのです。 ただし、最近は変化を感じています。自治体の方々を実際に見ていると、DXなどの推進メンバーに民間企業出身の方がいたり、キャッチアップの大変さよりもデジタル化の便利さ・スキルを付けることの面白さを納得して前向きに取り掛かる姿勢の方がいたり、良い変化が起こっています。 <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/03846907572f4eb5a1c6aec6fac74cc4/2X9A0420.jpg" alt=""> <h2 id="ha57f262677">今後の取り組み：はたらく場をつくる</h2>東野　御社の取り組みで、今後もし考えてらっしゃることがあればお聞かせください。 小野氏　地方にコールセンター／コンタクトセンターを作ることなどを通して、雇用の創出は引き続き行っていきたいです。首都圏は密になっていて、満員電車での通勤で疲弊している方も多いです。そのような課題の解決という意味も込めて、地方にはたらく場を作り、地方だからこそできるものが何かを考えられたらいいなと思っています。 東野　たしかに、ベッドタウンなどはまさにそのような状況になっていますよね。一極集中が止まらないです。 小野氏　一方で、民族大移動のような動きは避けるべきと考えています。移動しては焼け野原を作り、また移動して・・・の繰り返しになってしまいます。なので、色々な地域に広く住むように、場所を提供していく、そのお手伝いが少しでもできればいいなと思っています。 <h2 id="h72681b115d">WorkXへの期待：思い入れを持った方の紹介</h2>東野　地方創生において、当社への今後の期待を伺いたいです。 小野氏　先ほど申し上げたように、地方創生では「思い入れ」がすごく重要です。なので、各地域で“我こそは”という思い入れを持った方々をご紹介いただきたいです。その方にリーダーシップを発揮していただき、当社のノウハウや実績と組み合わせることで、一緒に地域を盛り上げていきたいと考えています。 東野　その点はお力になれると考えています。弊社の人材プラットフォーム「ProConnect」には、7,000名のハイクラスなフリーランスコンサルタントの方々にご登録いただいているので、全国各地出身の方、在住の方も多いです。 実際に、現在進行形の御社の地域DX案件にも、その地域にゆかりのある弊社フリーランスの方にてご支援させていただいています。 あとは、大手のコンサルティングファームにてバリバリやっていた方が、一定やり切ったので地方に移住して、リモート案件や地場の案件をこなしている方も増えてきています。 小野氏　そうですよね。あとは、まだ具体的なアイデアがあるわけではないですが、地方ならではの仕事とフリーランスならではのはたらき方を組み合わせることで、両社で何か世の中に対して「こういうはたらき方あるんだ」「こういう仕事があるんだ」という提言的な取り組みをリードできれば面白いなと思います。 フリーランスの方の特徴やモチベーションなどを尊重した上で、かつ、地方特有の仕事で、地域の発展にもつながるというようなWin-Winの形ができればすごくいいなと思いますね。 東野　面白そうですね、ぜひまた議論させてください。本日はありがとうございました！ 小野氏　ありがとうございました！

この度、WorkXはパーソルワークススイッチコンサルティング株式会社（以下、パーソルワークススイッチコンサルティング）の代表小野氏をお招きし、WorkX代表の東野と地方創生・地域DXについての対談を行いました。
（対談実施日：2025年10月15日）

【コンサルファーム代表対談】「思い入れ」を持った地方創生のススメ／WorkX×パーソルワークスイッチコンサルティング

<h2 id="hf921834629">成長パートナーとしての「伴走」の価値</h2>藤嶋　これからの時代、コンサルタントの価値はどこにあるとお考えでしょうか。 山下氏　企業や事業が成長することのパートナーとして、全体感を持ってクライアントに伴走できることですね。 競争環境が激化する中で、その時々で風の流れを読みながら、的確な判断を後押しできることが価値になると思います。クライアントと二人三脚で思考し続けること、時としてリーダーシップを発揮すること。そして、事業構造も以前よりも複雑化していますので、実務的には現場における議論や合意形成を丁寧に進めていくことも一層大事になってきます。そのような場面で、フラットかつオープンな視野を持ちながら第三者の立場として物事を前進させていくことが価値になると考えます。 全体感という観点では、コンサルタントには戦略や業務、システム、組織など、各領域を俯瞰するような大局的な視野が求められます。その過程では、各領域の専門家や、場合によっては他のパートナー企業とのコラボレーションを推進する役割も重要です。 藤嶋　大局観を持って、適宜必要となるコラボレーションも進めながら、企業や事業の成長に向けて共に歩んでいくということですね。そこには、AIが持たない人間力が効いてくるという側面もあるのでしょうか。 山下氏　間違いなくありますね。ひと昔前は、クライアントが属する業界や競合他社の事例に精通し、あらゆる戦略や企画の検討をスピーディに推進することが一つの価値でした。それは今でも大事なことですが、AIの活用によってクライアント側の業務の生産性が向上し、様々な情報を効率的に分析できるようになりました。そうなると、実際に当事者として従事した経験がより大きな価値の源泉になります。戦略策定や組織設計、業務改善、システム開発・・・と全てにおいて、現場で積んだ経験が「地に足が着いたノウハウ」として、より重要性を増していきます。地道に泥臭くやってきたり、時として挫折を味わったような経験からも、未来に向かって何等かの学びや示唆を得られるはずです。 何度でも失敗を重ねてしまうところが人間ですし、その一つ一つの経験はむしろ今後も活かされていくと思います。パートナー企業などとのコラボレーションの推進はもちろん、そもそもそういう人間味のあるコンサルタントにこそ、多くのフォロワーがつくものです。いわゆる「ファーストペンギン」だけでは、ビジネスは創れないですから。 御社も伴走型のコンサルティングスタイルでクライアントをご支援されていますが、その中で特に「この価値を大切にしよう」と心掛けていることはありますか。 藤嶋　当社は、育成含めプロフェッショナルを増やしていくこともミッションだと考えており、若手コンサルタントも多く採用しています。それもあり、伴走する中で「クライアントと共に成長していく」ことを心掛けています。 昨今では、「伴走型」を標榜するコンサルティング会社は少なくないのですが、社員のリソースを代替するような会社など、伴走のスタイルも様々出てきています。そのような中で当社としては、目の前のクライアントに真摯に向き合うことを通して、お互いに高め合っていけるような関係性でクライアントの横、もしくは2,3歩先を伴走することを大切にしています。 山下氏　お互いをリスペクトして高め合える関係性、大事ですよね。クライアントとコンサル会社という関係性も、究極的には人と人ですからね。自社の若手メンバーもそうですし、クライアント側の人の成長にも寄与できると、コンサルティング冥利に尽きますよね。 &nbsp; <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/71398624b34e48abb4e73c91d8f17d0e/2X9A1688.jpg" alt=""> 藤嶋　コンサルタントには、「言われたことだけやる」ではなく、元々の意味である”相談”をちゃんと受けることが求められていると考えています。特にクライアントの経営層に向き合っていると、答えがすぐに出ないような難しい“相談”をお受けすることも多いです。 一方で、経営層だけでなく、幅広い関係者の方々とも伴走することも大事です。ご支援差し上げた方々が昇進していく過程自体に中長期的に伴走差し上げることも大事だと思っています。まさに「クライアントと共に成長していく」ということですね。 <h2 id="ha40e824fae">スカイライトとWorkXが目指す未来</h2>藤嶋　御社の中長期的な展望を教えていただけますでしょうか。 山下氏　私の視野では特に3つの方向性を考えています。 1点目は、より大きなビジネスを形にするために、さまざまな企業や人とコラボレーションしていくこと。当社自体が努力を続けることは大前提ですが、世の中が複雑化する中で、当社単独では実現が難しいことも出てくると思います。そのような局面で、御社はもちろん、共に未来に向かっていけるパートナー企業や人との協業を丁寧に進めていきたいです。 2点目は、インサイトの発信に一層注力していきます。当社は今年で創業25周年を迎え、これまでの様々な経験から社内にはノウハウが蓄積されています。事業やジャンルを問わずにインサイトとして公開していくことで、世の中の企業の一助になればという想いですし、その先のクライアントへのご支援にも尽力してまいります。 3点目は、グローバルビジネスへの注力です。当社は、投資先やパートナー企業とも連携しながら、アジアをはじめ、アメリカやアフリカ、ヨーロッパなど世界中でビジネスを展開しています。新興国が急成長するダイナミズムには目を見張るものがありますが、先進国で培った経験を活かしてまだまだ創造できる価値があると思っています。今後も国境をまたいだ様々なご支援をして世界中の企業や人、そして社会の未来を切り拓いていきたいです。 藤嶋　コンサルティングのご支援の中でも、クライアントに対してご指南をさせていただくような場面があるかと思います。ノウハウの発信については、そうしたコンサルティングサービス提供の手前段階として、助走的な意味合いがあるものでしょうか。 山下氏　はい、その意味合いもあります。特定のテーマに関して当社のインサイトを一読いただければ、現実的にお役に立てると考えています。ただ、伴走型でのコンサルティングのご支援自体は、クライアントの描く未来や抱える課題に対してカスタマイズするような形でサービスを提供しますので、その意味では一線を画しています。また、今後様々なテーマで発信をしていきますので、当社のインサイトを純粋に「おもしろい」と感じていただければ嬉しいです。 &nbsp; <img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/2e09bfbbc9f04fd3ba57038ddbec8ef0/2X9A1624.jpg" alt=""> 山下氏　御社も様々な領域や業界でのコンサルティングを手掛けている中で、ハイクラスのフリーコンサルタントも起用しながら事業拡大されていますよね。ノウハウの蓄積・活用という観点で、今後の構想はいかがでしょうか。 藤嶋　当社は「ProConnect」というマッチングプラットフォームを運営しており、現在7,000名のプロフェッショナル人材が在籍していて、当社の大きな強みの一つと考えております。一方で、プロフェッショナル人材が持つノウハウの蓄積は未だ途上段階にあります。 今後の展望としては、人月単価での稼働以外のビジネスモデルへの拡張も含め、7,000名のプロのノウハウを最大限活用できる状態を創り、その上でクライアント企業や社会へ還元したいと考えています。 山下氏　サービス提供先のマーケットについては、御社としてはどのように構想されていますか。 藤嶋　当社は、「この国の生産性を世界一に」というビジョンを掲げており、まずは日本で様々なクライアントへの価値提供を続け、事業を拡大していく予定です。そのために事業ドメインの拡張も重要だと考えており、コンサルティングのみならず開発やHRなどの領域への多角化も構想しています。 そして、将来的にはIPOを経て、グループ会社設立やM&amp;Aなどを通じて規模を拡大していくことで、アクセンチュアのようなモデルを目指します。 山下氏　順調に事業拡大されていて、社員数も着実に増えていると思いますが、人材の育成についてのポイントはどのようなところにありますでしょうか。 藤嶋　本人に覚悟さえあれば抜擢人事されるという風土を浸透させています。それを下支えする仕組みとして、コンサルファームとしてのアナリストやコンサルタントなどの職位とは別に、部長や副部長などの役割を設定しています。挑戦したいメンバーに手をあげてもらい、面談で本人の覚悟を確認した上で実際に抜擢するようにしています。キャリアアップや成長のために色々と自らが考えた結果で挑戦してもらい、責任感を持ってやり抜いてもらうことを意識して制度運営しています。特に、AI時代における人材育成は重要な経営アジェンダですからね。 山下氏　AI時代に、アウトプットやスピード感にフォーカスがあたる中で、あえて隙間を埋めてあげるような感覚で一人一人に向き合う時間を意識的に確保することも大事ですよね。 藤嶋　おっしゃる通りです。本日は貴重なお話をいただき、ありがとうございました。今後ともよろしくお願いいたします。 山下氏　こちらこそ、ありがとうございました。とても楽しい時間でした。今後ともよろしくお願いいたします。 前編はこちら）<a href="https://work-x.com/projects/hv11qzd5x/" target="_blank" rel="noopener noreferrer">【スカイライト×WorkX対談】AI時代に求められるコンサルスキルとは</a> <a href="https://work-x.com/projects/hv11qzd5x/"><img src="https://images.microcms-assets.io/assets/894eb1f1cbd34089b5d806042fd2e730/eadc7d8fc25c4814b9b4902c38944e2e/900x450_01.jpg?w=900&amp;h=450" alt=""></a>

今回、今年で創業25周年を迎えた、スカイライトコンサルティング株式会社　ディレクターの山下厚氏と、弊社取締役CSO藤嶋が対談させていただきました。藤嶋はスカイライト出身であり、山下氏とは在籍時より現在にかけて関係性が深いことから、対談が実現しました。

現在はコンサルティングファーム兼事業会社であるWorkXの取締役CSOを務める藤嶋と、コンサルティングファームのディレクターである山下氏という、立場の異なる両者から見た” AI時代に求められる、コンサルスキルとファームの提供価値”についてお話いただきました。
（対談日：2025年10月22日）

前編後編の2部構成としており、本記事は後編でございます。
前編はこちら）【スカイライト×WorkX対談】AI時代に求められるコンサルスキルとは
https://work-x.com/projects/hv11qzd5x/

【スカイライト×WorkX対談】AI時代においてコンサルファームの価値はどこにあるのか

<h2 id="h8408d500a8">WorkXとの関係性について</h2>東野　本日はよろしくお願いいたします。まずは弊社WorkXとの具体的なお取り組みについて、改めてお聞かせいただけますでしょうか。 小野氏　よろしくお願いいたします。WorkXさんには、当社の多様なプロジェクトに専門人材をご紹介いただいています。特にAI領域や地域DX案件が多いですね。 東野　AI活用においてはインサイドセールス案件などで、弊社社員・フリーランスのプロフェッショナルがご協力させていただいております。 <h2 id="he6748e0248">人とAIの「協働モデル」を目指す</h2>東野　御社は今春「AIリーダーズ会議」に登壇されるなど、AIに非常に注力されていますが、どのようなお考えで取り組まれているのでしょうか？ 小野氏　まず、パーソルグループとして、AIだけをやるというよりは、人とAIが共にはたらく「協働モデル」を世の中に伝えていきたいという考えがベースにあります。 “人が発想し、作業はAI”といった議論もありますが、何が正解かまだわかりません。 我々は、この協働モデルをどう管理するか、つまり「今は人がやるべき」「今はAIがやるべき」という役割分担を管理する手法や、ベースとなる考え方を提示していくべきだと考えています。 東野　その中で、具体的にどのようなAIプロジェクトに取り組まれていますか？ 小野氏　大きく2つの方向性で取り組んでいます。 一つはワークフロー型のAIです。これは、元々我々が業務コンサルティングをやってきたので、業務フローを描き、AIがやる部分に生成AIなどを活用する取り組みです。 もう一つはエージェント型のAIです。コンサルティングの業務は定型作業ではなくワークフロー化が難しいため、コンサルタントのブレインワークを助けるAIをエージェント型で作ろうとしています。 東野　エージェント型は、通常のRAG（Retrieval-Augmented Generation）とは異なるアプローチなのでしょうか？ 小野氏　はい、いわゆるRAGは大規模言語モデル（LLM）と社内データを組み合わせても「最大公約数」の成果、すなわち確率論的にもっともらしい回答にしかならないと考えています。 我々が目指しているのは、既存のデータやベストプラクティスを超えたアウトプットを生み出す、オープンエンドレスなモデルを構築することです。 東野　オープンエンドレス、面白いですね。 あとは、御社だとRPAなども得意なので、ワークフロー型はRPAと組み合わせたりと、課題に合わせたソリューションを提供していると捉えています。 小野氏　仰る通り、“生成AI”だけではないです。AIの研究者と話していても、生成AIはそこまで正確性が高くないよね、という話題になったりするので、生成AIに限定するのではなく、「ここで使う」と決めたらその業務に特化したシステムを作っていくことを考えています。 <h2 id="hac9aa02717">成功の要諦：PoCは大きくやるべき</h2>東野　AI領域のプロジェクトを成功させるために、特に重要な要素は何とお考えでしょうか。 小野氏　これは難しいですが、どこでPoC（概念実証）をやるかという点をあげたいです。 日本では小さくPoCを積み重ねていくことが多いですが、AIにおいては「より大きく」「成功したらリターンが大きい」難易度の高いところから大きく始めてこそがPoCであると考えています。 東野　社会実験みたいなイメージでしょうか。 小野氏　そういうPoCにしないと、いくら小さいPoCを重ねても、誰も「これでいける」とはならないです。 東野　それは我々もよく目にします。いわゆる「PoC疲れ」「PoC死」ですね。 小野氏　特に日本ではそのように積み上げ方で考える会社が多いです。 海外のテクノロジーベンダーとも話しているのですが、やはり、より大きく、本当にリターンがあるところでこそPoCをやるべきだと。先ほど話したオープンエンドレスなテクノロジーと同じで、期待を超える成果、アウトプットを出していく必要があります。 東野　コンサルタントとしてのバリューも、計算できる範囲を超えないといけないですね。 小野氏　最近はそのように考えています。 <h2 id="h1c5a84019a">AIと向き合う姿勢</h2>東野　企業はどのような姿勢でAIに取り組むべきでしょうか？ 小野氏　AIを「神格化しない」「コンピューティング（計算機）である」と心得る姿勢が必要です。世の中には「AIを入れたら人の仕事がなくなるのでは」といった無用な恐れによってブレーキがかかっているケースがあります。業務は減りますが、人間の仕事が完全になくなるわけではありません。 東野　やはりAIも実際使ってみると、精度含め限界を感じるので、業務は残りますよね。ITの歴史が示すように、技術が進んでも人がいらなくなったことはなく、むしろそれに関する仕事が増えてきました。 一方で、コンサルタント側はどのような姿勢でいるべきでしょうか。 小野氏　コンサルタントやエンジニアなどのプロフェッショナルは「AIで仕事が減るから困る」と考えるのではなく、「AIを使って、今やっている仕事の3倍、もしかしたら10倍のアウトプットが出せる」という考え方を持つべきです。 東野　同感です。ただ、こうなると育成をどうするか、というのも難しくなってきていると感じます。これは別の話なのでまた今度話させてください！ <h2 id="h23243135e9">今後の展望：AGIからエッセンシャルワーカーまで</h2> 東野　今後のAI領域における御社の展望を教えていただけますか。 小野氏　短期的には、ワークフロー型とエージェント型を融合させ、エージェントが自律的に動くような世界観を作っていきたいです。 現在はホワイトカラー領域が中心ですが、中長期的にはフィジカルな領域、エッセンシャルワーカー領域、すなわち、工場、サプライチェーン、軽作業などの支援に踏み込んでいきたいと考えています。 東野　ハードルが高いなと思っているのが、ホワイトカラーはGPUを増やせばキャパシティが増えますが、フィジカル領域はロボットなどへのそれなりの投資が必要な点です。その投資が一般的に賃金の低いエッセンシャルワーカーの報酬に対して見合うようになるかも論点だと考えています。 小野氏　24時間はたらける、危ないところでもはたらけるなど付加価値も大きいため、前向きに考えています。 東野　文句も言わないですしね（笑） <h2 id="h5d299af71a">WorkXへの期待：ピンポイントな経験者のアサイン</h2> 東野　最後に、現在弊社の社員・フリーランスによるAI領域のご支援は継続中ですが、WorkXへの今後の期待も伺えますか。 小野氏　AI領域はスピードが重要です。フリーランスの方々が持つ「知見の広さ」「経験の幅広さ」は、なかなか正社員のみのキャリアでは得難いものと思っています。 経験を積んだプロフェッショナルがいる分、プロジェクトの進行が非常に速くなりますので、ピンポイントな経験者の提供を引き続き期待しています。 東野　ありがとうございます。やはり知っている人がやると、速いですよね。 小野氏　今出ているAIだと、ちょっとしたことで劇的に精度が良くなったり、動かなかったものが突然動いたりなど、そういう世界なので特に経験の重要性を感じます。 東野　弊社として、適材適所でプロフェッショナルアサインし、効果的にプロジェクトを進めていくことを目指していますので、引き続きご支援させていただければ幸いです。 本日はどうもありがとうございました！ 小野氏　ありがとうございました！

この度WorkXは、パーソルワークススイッチコンサルティング株式会社（以下、パーソルワークスイッチコンサルティング）の代表小野氏をお招きし、WorkX代表の東野とAI領域についての対談を行いました。
（対談実施日：2025年10月15日）

【コンサルファーム代表対談】AIとの向き合い方と成功の要諦／WorkX×パーソルワークスイッチコンサルティング

【DXの失敗確率】
60～80％のDXプロジェクトが失敗しているという実績の数値がある
・プロジェクトが大きくなるのと比例して、失敗する確率は高まる傾向にある
・年々失敗するプロジェクトの割合は増えている

【DXの失敗原因】
・失敗の原因のほとんどが「企画・計画」段階に起因しており、要件定義が不十分であるといえる。
・現役コンサルタントの声を聞くと下記の「計画」段階における4つの問題が要因と考えられる。
　①「システム仕様」問題
　②「コミュニケーション不足」問題
　③「そもそも無理な与件」問題
　④「不要な議論」問題

【DXの失敗事例】
・大企業におけるDXプロジェクトの失敗事例。１５０億円以上の損失の例もある
・業務不適合、ノウハウ不足という“内”的要因と、外部環境変化、会社方針変更という“外”的要因が見えてくる

【DXを失敗確率を下げるための根本的解決策】
①チーム体制：類似度の極力高いプロジェクトの経験者をチームに組みいれる
②進め方：リーントランスフォーメーションという極力、既存のツールを組み合わせてコストを抑えてクイックにPOC的なDXを行う

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